SYLWETKA ROZMÓWCY

Joe LaRosa jest globalnym fleet managerem w firmie Merck & Co. Inc. Flota, którą zarządza, liczy ponad 9 tys. pojazdów w USA i 14 tys. na całym świecie. Jednym z największych dotychczasowych jego osiągnięć jest obniżenie kosztów użytkowania aut służbowych. Przyniosło to jego firmie w ciągu dwóch lat blisko 4 mln dolarów oszczędności. Joe LaRosa prowadzi politykę flotową wymiany aut: co 36 mies./65 000 milw USA, 36 mies./88 000 km w Kanadzie

Gratuluję otrzymania tytułu Fleet Managera Roku 2008 przyznawanego przez National Association of Fleet Administrators (organizacja zrzeszająca fleet managerów z USA i Kanady – przyp. red.). Konkurencja była ogromna. Jakie to uczucie zostać najlepszym fleet managerem w Ameryce Północnej?
Jest to, przede wszystkim, wielkie wyróżnienie. Zwłaszcza że docenili mnie właśnie moi koledzy po fachu. Jednocześnie jestem ogromnie dumny z tego, że wygrałem, przez wzgląd nie tylko na mnie, ale i na moich pracowników i całą firmę. Trudno byłoby mówić o tak zaszczytnym w branży flotowej tytule, gdyby nie ludzie, z którymi współpracowałem jeszcze w firmie Bristol-Myers Squibb i teraz w firmie Merck (obie firmy to liderzy rynku farmaceutycznego – przyp. red.). Jeśli chodzi o konkurentów, to do ścisłego finału zakwalifikowano jeszcze dwóch fleet managerów. Byli to Ed Oleksy i Chrysti Coyte, z którymi pracuję w branży już wiele lat, i których cenię za ich ogromny profesjonalizm.

Czy był Pan kiedykolwiek w Polsce? Co mógłby Pan powiedzieć na temat rynku flotowego w Polsce lub w Europie Wschodniej?
Z przykrością muszę przyznać, że moje dotychczasowe podróże po Europie ograniczały się jedynie do krajów, w których mieściły się centra finansowe bądź główne siedziby firm moich pracodawców. Ale jeden z moich pracowników – fleet manager odpowiedzialny jeszcze w firmie Bristol-Myers Squibb za rynek europejski – często bywał w Polsce. Kilka lat temu prowadziłem telekonferencje z dyrektorem finansowym w naszym polskim oddziale. Zbiegło się to w czasie ze wzrostem liczebności floty u nas i poszukiwaniami najlepszego modelu TCO (total cost of ownership – całkowity koszt użytkowania – przyp. red.). Pamiętam, że konkurencja ze strony producentów aut była duża, a rynek leasingu dopiero zaczynał się rozwijać. Obecnie flota pojazdów firmy Merck w Polsce liczy 270 sztuk i jest ósmą co do wielkości w naszej korporacji.

Jak wygląda Pański typowy dzień  pracy? Czy osoba na takim stanowisku często podróżuje?
Mój typowy dzień pracy zaczynam od odpowiadania na maile z Europy. Potem koncentruję się na analizie kosztów paliwa oraz stopnia wypadkowości naszych kierowców. Mając te dane, sporządzam stosowne raporty. Jeśli chodzi o podróże, to jest ich mniej z uwagi na konieczność zrealizowania budżetu w trzecim kwartale tego roku. Jednak od dwudziestu do trzydziestu procent czasu pracy poświęcam na służbowe wyjazdy.

Kiedy pomyślał Pan, że chce na poważnie zająć się zarządzaniem flotą? Co skłoniło Pana do tej decyzji?
Pamiętam, jeszcze w 1995 roku w firmie Bristol-Myers Squibb zreorganizowano dział finansowy i utworzono wspólne centrum finansowe. W ramach tego projektu, jednym z pierwszych działów, który także skonsolidowano, było właśnie administrowanie parkiem pojazdów firmowych. Wcześniej w firmie było dziewięć działów flotowych działających w ramach różnych jednostek, które wchodziły w skład Bristol-Myers Squibb. Pracowałem jeszcze jako accounting manager w dziale odpowiedzialnym za konsolidację, kiedy zapytano mnie, czy nie chciałbym zająć się zarządzaniem firmową flotą. Odpowiedziałem wówczas,że nie wiem nic na temat flot. W odpowiedzi usłyszałem, że to bardzo dobrze, bo właśnie kogoś takiego szukają. Potrzebny był ktoś, kto będzie miał świeże spojrzenie na funkcjonowanie  tego działu. To, co mi wówczas  pomogło, to moje doświadczenie we wcześniejszej pracy na różnych stanowiskach w korporacji.

Pańska praca polega na zarządzaniu firmowymi pojazdami na całym świecie. Czy mógłby Pan powiedzieć swoim kolegom po fachu, którzy zajmują się tym samym, tylko na mniejszą skalę, w Polsce, na co powinni zwracać szczególną uwagę?
Najlepszą radą, jakiej mógłbym im udzielić, jest to, aby starali się widzieć flotę w szerszej perspektywie. Szczególnie jeśli chodzi o TCO. Największą przeszkodą w dochodzeniu do optymalnej wielkości kosztów utrzymania pojazdów jest fakt, że zwierzchnicy mogą postrzegać nasze cięcia jako hamowanie rozwoju firmy. Dobrzy fleet managerowie powinni stale podnosić swoje kwalifikacje w negocjacjach z firmami leasingowymi, producentami pojazdów, firmami emitującymi karty paliwowe czy zajmującymi się zarządzaniem
wypadkowością. Muszą być także innowacyjni w tym, co robią. Jest wiele sposobów na szukanie oszczędności. Trzeba tylko umieć ich szukać. Inną koncepcją, którą staram się realizować w mojej pracy, jest przekonanie zarządu, że obniżając koszt funkcjonowania floty, nie obniża się jakości usług oferowanych przez firmę. Wszystko to jest niezbędne, jeśli chcemy mieć pełne wsparcie ze strony przełożonych w podejmowanych przez nas decyzjach.

Czy widzi Pan różnicę między administrowaniem parkiem liczącym czternaście tysięcy pojazdów a dwieście?
Jedyna różnica jest taka, ile możemy wydać, i ile aut trzeba zamówić. Z teoretycznego punktu widzenia, zarządzanie flotą zaczyna się od przestrzegania podstawowych zasad modelu TCO oraz wdrożenia najlepszych praktyk zarządzania. A te z kolei nie zależą od wielkości floty.

W jakim kierunku będzie, Pańskim zdaniem, rozwijał się rynek flotowy w ciągu następnych kilku lat?
Przypuszczam, że fleet managerowie będą musieli wkrótce zmierzyć się z niezliczonymi kwestiami,które nie będą miały nic wspólnego z zarządzaniem flotami. W czasach rosnącego znaczenia telematyki, galopujących cen paliw, coraz większej liczby wypadków i coraz droższych pojazdów, fleet manager będzie musiał łączyć w swojej pracy elementy z pogranicza HR i bezpieczeństwa pracowników. Ponadto, nie możemy zapominać o wahaniach na rynkach finansowych na świecie. Administrator floty będzie musiał biegle poruszać się także w tym obszarze.

Kiedyś Bruce MacLaren, globalny fleet manager firmy Microsoft, powiedział w wywiadzie dla magazynu Flota, że obecnie od fleet managera wymaga się więcej niż dziesięć lat temu. Powiedział też, że dobry szef floty powinien być dobrym słuchaczem. Czy myśli Pan podobnie?
Zgadzam się z tym, co powiedział Bruce. Obecnie administratorzy flot są postrzegani przez działy HR, sprzedaży czy finansów, jako managerowie, którzy w swojej pracy wykorzystują doświadczenia ich wszystkich. Pracownicy korzystający z pojazdów firmowych muszą wiedzieć, że mogą zawsze liczyć na pomoc lub radę swojego fleet managera. Obecnie zarządcy flot dysponują o wiele większą ilością informacji na temat swojej branży niż kilka lat temu. Konieczne jest jednak poszerzanie jej na bieżąco i wdrażanie w codziennej pracy. Fleet manager powinien słuchać głosów płynących od kierowców. Choć w moim przypadku może być to trudne, bo musiałbym słuchać 24 tysięcy osób. Na dodatek każda z nich ma inny punkt widzenia, inne oczekiwania co do pojazdu itp. Dobry fleet manager potrafi odczytać potrzeby wszystkich zainteresowanych i w jasny sposób komunikować się z nimi.

Jakie są Pańskie największe zawodowe sukcesy?
Dwa spośród moich największych sukcesów dotyczą pracy niezwiązanej bezpośrednio z branżą flotową. Pierwszy z nich to dyplom tytułowanego księgowego CPA (Certified Public Accountant), drugi – uzyskanie dyplomu MBA (Master of Business Administration). Wydarzeniem równie ważnym było dla mnie przyjście do firmy Merck w październiku ubiegłego roku. Wiem, że jest jeszcze dużo pracy przede mną, ale dostałem od zwierzchników zielone światło na to, aby dokonać wszelkich koniecznych zmian w celu stworzenia najlepszego programu zarządzania firmową flotą.

Co motywuje Pana w pracy?
Przychodząc do firmy Merck, postawiłem sobie za cel osiągnięcie jak najlepszego poziomu TCO. Od tego czasu staram się zrealizować go jak najlepiej. Równocześnie musiałem pamiętać o pracy z ludźmi, którzy nie byli do końca zaznajomieni z charakterem modelu całkowitego użytkowania pojazdu. Teraz jestem z nich bardzo dumny, że po kilku miesiącach przyswoili konieczną wiedzę i sami stawiają sobie realne do osiągnięcia cele.

Na koniec chciałem spytać, czy ktoś, kto dba o sprawne funkcjonowanie tysięcy pojazdów na całym świecie, pamięta o wymianie oleju i wizytach w serwisie?
Czy często sprawdzam olej w aucie? Mhm… (śmiech). Powiem tak. Uważnie obserwuję kontrolki na tablicy rozdzielczej w samochodzie i co drugie tankowanie sprawdzam poziom oleju. Przy okazji, dzięki komputerowi pokładowemu wiem, kiedy muszę jechać do warsztatu. Pragnę jednak podkreślić, że nie jeżdżę samochodem służbowym. Mam jedno europejskie auto, a także kilka amerykańskich samochodów, którymi jeździ moja rodzina.