Aby zapobiec rosnącym kosztom w firmie Hewlett Packard, w 2004 roku podjęto działania mające na celu analizę ówczesnej struktury floty pojazdów służbowych w Europie. Chodziło o znalezienie działów, w których należało zoptymalizować zasoby. - Takich obszarów było bardzo dużo – mówi Christoph Güntner z HP w Böblingen, car fleet manager na Niemcy, Austrię i Szwajcarię.

Cel: obniżyć koszty floty
Sytuacja wyjściowa była następująca: firma współpracowała z więcej niż 30 dostawcami, z 15 koncernami przemysłu samochodowego, posiadała ponad 25 typów pojazdów oraz była zaangażowana w najprzeróżniejsze formy finansowania (od zakupu, poprzez leasing aż po kompleksowy pakiet usług związanych z finansowaniem leasingu pojazdów). W każdym kraju obowiązywały inne regulacje dotyczące floty pojazdów służbowych, istniały również przepisy dotyczące korzystania z pojazdów służbowych, zawarte w dodatkowym zezwoleniu, zaadoptowanym zgodnie z lokalnymi przepisami. Zarządzaniem flotą pojazdów firmy zajmowało się dwunastu pracowników. - Ujednolicenie było po prostu konieczne - wspomina Güntner.

Jasno sformułowano cel koncernu: pod koniec reorganizacji ma być powołany sprawny management floty pojazdów służbowych w HP, który:

• zagwarantuje mobilność i dobry serwis,
  
• umożliwi osiągnięcie zysków,
  
• pozwoli na efektywne wykorzystanie zasobów dzięki nowoczesnym rozwiązaniom,
  
• elastycznie będzie zarządzał zasobami i zminimalizuje ryzyko,
• przyczyni się do zmian w firmie.
  

Według tych kryteriów, zaczęto pracować nad modelem zgodnym z dewizą „wszystko co jest tylko możliwe, trzeba przenieść na poziom regulacji międzynarodowych, a przepisy lokalne należy stosować wyłącznie w niewielkim zakresie”. Dzięki temu od początku 2004 do końca 2005 r. stworzono nowy model funkcjonowania.

Oprócz managementu powołanego w HP, zaangażowano także: zewnętrzną firmę jako managera logistyki floty (Fleet Logistics), ubezpieczyciela, trzy firmy leasingowe (GE, ALD i Masterlease), dziewięciu producentów pojazdów oraz dostawcę paliw (Shell).
W swojej strukturze HP powołał Silvię Steinem jako managera floty samochodów służbowych w Europie, odpowiedzialnego za całość projektu. Do implementacji poszczególnych działań w każdej z europejskich filii został zaangażowany Güntner razem z pięcioma współpracownikami z kilku krajów europejskich.


Zarządzanie oddane na zewnątrz
Güntnerowi powierzono także, na płaszczyźnie międzynarodowej, odpowiedzialność za współpracę z dostawcami paliw i dobór firm zajmujących się produkują pojazdów.

Do współpracy z HP zaproszono firmę Fleet Logistics, która miała już doświadczenie w usługach związanych z zarządzaniem flotą. - Dzięki temu mogliśmy w negocjacjach skoncentrować się na najważniejszych zagadnieniach, koniecznych do uregulowania między nowym usługodawcą a HP - mówi Güntner.

W jasny i przejrzysty sposób podzielono zadania: przetargi i negocjacje dotyczące 90% pozycji kosztowych takich jak leasing, paliwo, wydatki na rzecz producentów i ubezpieczeń mają podlegać wyłącznie HP.

Fleet Logistics przejęła zadania dotyczące nadzoru technicznego/napraw, opon, ciśnienia powietrza w oponach, kontaktów z dealerami samochodowymi i pozostałymi partnerami serwisowymi. Na decyzję o wyborze Fleet Logistics na przyszłego partnera miały wpływ spełniane przez nią kryteria:

• pozycja firmy i stabilność finansowa,
• oferowany poziom usług serwisowych, 
• liczba pracowników, 
• przestrzeganie przepisów prawnych obowiązujących w danym kraju, 
• akceptacja „modelu HP” i poszczególnych elementów umowy, 
• oferowane ceny, 
• ujawnienie sposobów kalkulacji cen.
  

- Do składania ofert, na obsługę w zakresie leasingu dla wszystkich naszych filii z różnych krajów, zaprosiliśmy trzy firmy leasingowe. Na początku żadna z nich nie spełniała wszystkich postawionych przez nas wymogów – opowiada Güntner. - Jednak mechanizm wzajemnej konkurencji zdopingował wybrane firmy do dokonania zmian w ofertach, co później okazało się dla nas bardzo korzystne.
Co ciekawe, w Europie zdecydowano się na sam leasing finansowy dla 3200 pojazdów, a dla pozostałych 13 300 pojazdów HP zawarła kompleksowe umowy obsługi leasingowej.

Cena nie była wyłącznym kryterium przy podejmowaniu decyzji o wyborze właściwych firm leasingowych. Zwracano uwagę przede wszystkim na to, jak firmy postępują przy zwrocie pojazdów, czy dotrzymują warunków umowy, a także jak definiują pojęcie szkody.
Przy negocjacjach z firmami leasingowymi Güntner nie liczył na preferencyjne traktowanie firmy HP. - W ostatnich latach właśnie małe i średnie przedsiębiorstwa stawały się coraz częściej strategicznymi klientami spółek leasingowych. Dlatego też mogą teraz negocjować korzystne dla siebie warunki.

Nacisk koncernu HP na dobór zewnętrznych firm działających na rzecz kompleksowej obsługi pojazdów służbowych spowodował, że współpracuje on wyłącznie z firmami, które:

• mają pozycję międzynarodowych, samodzielnych usługodawców z ujednoliconymi strukturami organizacyjnymi,
• oferują międzynarodowy reporting i benchmarking dla wszystkich krajów, 
• posiadają zbieżne priorytety i systemy działania, 
• samodzielnie wykonują powierzone im polecenia, 
• prowadzą obiektywne doradztwo.

 

Flota pojazdów służbowych na skalę europejską
Wyzwania przy projekcie wdrażania	Wskazówki dotyczące procesu wdrażania
Nawet przy bardzo skrupulatnym planowaniu nie można uniknąć potknięć z powodu kompleksowości zagadnień i liczby pojazdów, a także tematów i procedur pojawiających się podczas wdrażania. Nie wszyscy obecni dostawcy chcą i mogą zaakceptować nową strukturę. Często napotyka się na opór przy wdrażaniu nowych strategii i rozwiązań zarówno na poziomie poszczególnych filii, jak i danego kraju. Nie do uniknięcia są kolizje terminów przy realizacji ustalonych działań z terminami wynikającymi z innych projektów i codziennej pracy w przedsiębiorstwie. Należy zastanowić się nad klauzulami wyłączności i przepisami szczególnymi w zakresie prawa podatkowego. Zapisanie każdego elementu strategii w sposób jak najbardziej szczegółowy  pozwoli uniknąć późniejszych nieporozumień.	Trzeba zapoznać się z wszystkimi informacjami o flocie pojazdów służbowych (zasobach, polisach, procedurach, wymogach). Należy zapewnić konkurencyjność ofert firm współpracujących. Warto ustalić czas adekwatny do podejmowanych działań i zaplanować przerwy w projekcie. Dobrze jest oszacować zakres i kompleksowość działań. Zapisanie każdego elementu strategii w sposób jak najbardziej szczegółowy  pozwoli uniknąć późniejszych nieporozumień. Jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji warto sprawdzić dane kontaktowe oferentów na podstawie referencji i wstępnych rozmów. Dla zmian wprowadzanych w przedsiębiorstwie trzeba stworzyć proces decyzyjny wg modelu top-down. Do podejmowanych działań należy jak najwcześniej zaangażować partnerów i odpowiednie działy w firmie.

Wszystkie części układanki
W międzynarodowym procesie reorganizacyjnym ważną rolę odgrywają zagraniczne oddziały firmy HP – muszą być one odpowiednio przygotowane. Dlatego konieczne jest pozyskanie od wszystkich oddziałów jak największej ilości danych (informacje dotyczące polis ubezpieczeniowych i struktury floty pojazdów służbowych, umowy z firmami leasingowymi dotyczące finansowania i umowy z bankami, ramowe umowy z ubezpieczycielami), przeprowadzenie dokładnej analizy ryzyka i ustalenie zakresu odpowiedzialności za podejmowane działania i za wdrażanie procedur w każdym z tych krajów.

Należy pamiętać, aby w przedsięwzięcie zaangażować pozostałe, najlepiej już sprawdzone podmioty: dealerów samochodowych, warsztaty naprawcze, sprzedawców ogumienia. - Prawdziwym wyzwaniem jest, aby wszyscy uczestnicy procesu reorganizacji byli ujęci w jednej, kompleksowej strukturze - wyjaśnia Güntner.

Nowy model wdrożono na początku 2006 r. w wielu krajach. Pierwszymi z nich były kraje Beneluksu i Włochy, po nich Niemcy, Austria, Szwajcaria, Francja, Hiszpania, Portugalia, Szwecja, Dania i Finlandia. W przygotowaniu jest rozszerzenie działań na Europę Wschodnią, Środkowy Wschód i Afrykę. Dotychczasowe doświadczenia są bardzo pozytywne: - Nie tylko ujednoliciliśmy i zoptymalizowaliśmy nasze wewnętrzne procedury w skali europejskiej, ale także znacznie obniżyliśmy koszty - bilansuje Güntner.